• Задать вопрос менеджеру

Twitter новости

Обучение письменному иноязычному общению на основе ИКТ http://t.co/IK2NAjncrk

Online-опрос

Антиплагиат онлайнДипломант
Яндекс.Метрика

Стратегическое управление фирмой в кризисных условиях

Предмет:Менеджмент
Тип:Дипломная/Магистерская
Объем, листов:146
Word
Получить полную версию работы
Релевантные слова:стратегического, стратегии, фирмы, управления, компании, планирования, деятельности, стратегия, менеджмента, изменения, стратегию, стратегических, системы, целей, планирование
Процент оригинальности:
50 %
Цена:900 руб.
Содержание:

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Глава I. Концептуальные основы стратегического менеджмента

фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1. 1. Содержание процесса управления коммерческой фирмой

на основе методов стратегического менеджмента. . . . . . . . . . . 8

1. 2. Методические подходы к стратегическому планированию

в крупной коммерческой фирме. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1. 3. Разработка и реализация стратегии фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Глава II. Методы стратегического менеджмента фирмы

в условиях кризиса экономики. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2. 1. Характеристика системы МСС и её внешней

кризисной среды. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2. 2. Разработка антикризисной стратегии корпорации МСС. . . . . . 61

2. 3. Стратегия диверсификации как методический подход

и практическое средство выживания фирмы

в кризисных условиях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Глава III. Стратегический подход к организационному развитию

фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

3. 1. Принципы построения структуры управления фирмы,

адекватной её антикризисной стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

3. 2. Организационная культура и её роль в стратегическом

менеджменте корпорации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Вступление:

Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем само-стоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражаю-щая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской эко-номики является стратегическое управление.

Суть стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое, так называемое «формальное», стратегическое планирование, с другой стороны, — структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм.

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально но-вых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, про-исходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями нау-ки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным бы-строе распространение и получение информации, широкая доступность со-временных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как и не су-ществует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, ха-рактеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики.

Построение системы стратегического управления неразрывно связано с совершенствованием её организационной структуры. Структуры создаются для более мобильного управления организацией под конкретные стратеги-ческие цели. Построение структуры начинается, как и построение стратеги-ческого плана, с анализа внешней и внутренней сред.

В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает стратегиче-ским целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внут-ренним и внешним факторам. Наилучшая структура — это та, которая наи-лучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обес-печить достижение стоящих перед организацией стратегических целей, про-ектирование структуры должно основываться на стратегических планах ор-ганизации.

Хотя структура организации и базируется на её стратегии, она не являет-ся самой стратегией. Это можно объяснить тем, что с течением времени стратегии меняются, а это, в свою очередь, требует изменения в организа-ционных структурах и, в целом, в эффективном организационном развитии фирмы.

В связи с вышеизложенным выбранное направление диссертационной ра-боты является чрезвычайно актуальным.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка концептуальных основ, практических форм и методов стратеги-ческого управления коммерческой организацией, развивающейся в сложных кризисных условиях переходного периода российской экономики.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие зада-чи:

•на основе обобщения подходов, описанных в специальной литературе, сформулировать концепцию стратегического менеджмента в крупной коммерческой фирме, действующей на российском рынке;

•исследовать корпорацию «Московская сотовая связь» (МСС) как объ-ект и субъект стратегического управления для отработки на примере этой корпорации предложенной концепции;

•разработать методику построения антикризисной стратегии и механиз-мов её реализации в корпорации МСС;

•обосновать методически и практически опробовать стратегию дивер-сификации как средство выживания фирмы в кризисных условиях;

•разработать структуру управления фирмы, адекватную выработанной антикризисной стратегии и внедрить её в корпорации МСС;

•сформулировать методические положения организационного развития фирмы в кризисных условиях с учётом её корпоративной культуры и внедрить их в корпорации МСС.

Объектом исследования в настоящей работе является крупная коммер-ческая фирма. Предметом исследования — её система стратегического управления.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных в области стратегического ме-неджмента. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам предпринимательства и коммерческой деятель-ности в России.

Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке концептуальных основ стратегического менедж-мента в крупной коммерческой фирме, действующей в кризисных условиях на российском рынке.

Наиболее существенные научные результаты, выносимые на защиту, состоят в следующем:

•сформулированы концептуальные основы стратегического менеджмен-та крупной коммерческой фирмы в условиях кризисной экономики; при этом корпорация рассматривается как открытая система и главные предпосылки успешной её деятельности отыскиваются не только внут-ри, но и вне её, т. е. успех фирмы связывается с удачной её адаптацией к внешнему окружению. Одновременно, корпорация рассматривается как социальная система, отсюда важнейшее значение корпоративной куль-туры (стр. 8-20);

•разработаны и практически реализованы методические положения стратегического планирования деятельности корпорации на конку-рентном рынке (конкретно, на рынке сотовой связи), причём стратеги-ческое планирование рассматривается как важнейший элемент системы управления, способный предвидеть изменения внутренней и внешней среды (стр. 20-53);

•проведён анализ внешней среды корпорации МСС, методически прора-ботана и практически реализована её антикризисная стратегия, основ-ными направлениями которой явились мероприятия по удержанию су-ществующей абонентской базы, по привлечению новых абонентов, по сокращению прямых эксплуатационных затрат, а также корректировка объёма и направлений капитальных затрат (стр. 61-70);

•теоретически обоснована и практически реализована стратегия дивер-сификации как основа выживания корпорации в кризисных условиях; данная стратегия включает целую серию новых услуг: льготная замена устаревших моделей телефонных аппаратов на новые, проведение по телефону банковских операций, заказ авиабилетов и туризм, открытие „Интернет-магазина” по продаже сотовых телефонов, новая версия системы „Голосовая почта”, программа Сотел, „Роуминговые мосты” и т. д. (стр. 70-91);

•разработана эффективная структура управления корпорации, адекват-ная её стратегическим планам, в том числе включение в структуру но-вых подразделений, реализующих диверсифицированные услуги, и ли-квидация не соответствующих новой стратегии подразделений (стр. 92-111);

•разработаны методические основы организационного развития и кор-поративной культуры, связанной с ценностями организации, убежде-ниями, традициями, стилем работы, осуществлена их практическая реализация в корпорации МСС (стр. 112-127).

Практическая значимость работы заключается в том, что разработан-ные теоретические положения по созданию системы стратегического ме-неджмента коммерческой фирмы доведены до конкретных методик, кото-рые реализованы в корпорации МСС и могут в дальнейшем использоваться в других коммерческих фирмах, а также в учебном процессе.

Апробация работы. Основные результаты диссертации были доложены и одобрены на конференции «Менеджмент коммерческой фирмы» в 1995 году, международной школе-семинаре «Системный подход к управлению фирмой» в 1996 году, на конференции молодых учёных в Высшей коммер-ческой школе МВЭС РФ в 1998 году, на заседании отделения менеджмента Академии экономики, финансов и права в 1999 году, Третьей международ-ной конференции (дек. 1998 г. ) «Продвижение товаров и услуг в условиях кризиса — выработка посткризисных стратегий».

Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 научных работ.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографии и приложений.

Глава I. Концептуальные основы стратегического

менеджмента фирмы

1. 1. Содержание процесса управления коммерческой фирмой на основе ме-тодов стратегического менеджмента

Идеи стратегического менеджмента являются ярким проявлением «тихой управленческой революции», которая началась в американской экономике на рубеже 80-х годов. Обнаружив неспособность своих менеджеров спра-виться с нарастающими трудностями во внешней среде в самый затяжной за весь послевоенный период экономический кризис, американские корпора-ции столкнулись с кризисом управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из него осуществлялись не только на путях повышения ква-лификации управленческих кадров, но и за счёт перехода к новой «управ-ленческой парадигме», под которой понимается система взглядов, выте-кающих из основополагающих идей научных результатов ряда крупных учёных и определяющих стержень мышления основной массы исследовате-лей и менеджеров-практиков.

Суть «новой парадигмы» состоит в определённом отходе от управленче-ского рационализма, от начального убеждения, что успех фирмы определя-ется прежде всего рациональной организацией производства, снижением издержек за счёт выявления внутрипроизводственных резервов, повышени-ем производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов.

Новая парадигма основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Корпорация рассматривается при этом прежде всего как от-крытая система; главные предпосылки успешной деятельности фирмы оты-скиваются не только внутри, а и вне её, т. е. успех связывается с тем, на-сколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению — науч-но-техническому, экономическому, социальному, политическому и т. п. Су-меет ли фирма вовремя распознать угрозы для её существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникающие в её среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей — вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отноше-нию к которым внутренняя рациональность организации производства и управления всё же отходит на второй план. Из такого мышления логично вытекает ситуационный подход к управлению, согласно которому всё внут-рифирменное построение системы управления есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды фирмы и некоторых других её организационных характеристик.

Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых стратегических решений больше, чем к контро-лю уже принятых.

Следует также подчеркнуть, что фирма, агрессивно действующая в своей среде, новаторская в научно-техническом отношении, ориентированная на качество, а не на количество выпускаемой продукции, адаптированная по внутреннему строению своих управленческих систем, всё в большей степе-ни зависит от человеческого фактора. Поэтому другая важная черта страте-гического менеджмента — это концепция фирмы как социальной системы. Не только характер стратегий, тип оргструктур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, ре-акция на новшества и изменения должны постоянно анализироваться и со-вершенствоваться при построении организационных систем управления.

В рамках «новой парадигмы» особенно важное значение придаётся фак-торам организационной культуры — установившимся в организации ценно-стям, индивидуальным и групповым нормам поведения, установкам, типам взаимодействий и т. д.

Для внедрения методов стратегического менеджмента исключительно важную роль играет характер воззрений персонала — его стремления либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам; враждебное, нейтральное или полное энтузиазма отношение к переменам; готовность к риску, поиск его или, наоборот, всяческое устранение; ориентация на про-житый опыт или на творческое освоение будущего и т. п.

Реализация управленческих новшеств, особенно такого, как стратегиче-ский менеджмент, связанного с переориентацией всего мышления с внутри-производственных на внешние проблемы фирмы, требуется огромная целе-направленная работа по преодолению сопротивления изменениям формиро-ванию новой организационной культуры.

Сегодняшним менеджерам приходится думать о положении, в котором находится компания, о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся ус-ловия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тща-тельно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом к управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления являются: обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»; необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угро-жающее тенденции; возможность для менеджеров оценивать альтернатив-ные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т. е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией; создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующим тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Ещё одно преимущество, заключающееся в поощрении активного управ-ления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса извест-но, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические на-ступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а за-тем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансо-вых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стра-тегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Стратегия, в свою очередь, распадается на множество конкурентоспособ-ных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управле-ние фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразде-ления: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные ис-следования и разработки. Каждому отведена определённая роль в этой стра-тегии. Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, пока-жут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к буду-щему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет на-мерение компании занять конкурентные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и её умелая реализация являются главными признаками совершенного управле-ния.

Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менедже-ры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным её осуще-ствлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выпол-нена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Блестящее вы-полнение стратегии — это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая проверка на совершенное управление.

Следующие пять компонентов определяют понятие стратегического ме-неджмента:

определение вида коммерческой деятельности и формирование стратеги-ческих направлений её развития, т. е. необходимо обозначить цели и долго-срочные перспективы развития;

превращение общих целей в конкретные направления работы;

умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показа-телей.

эффективная реализация выбранной стратегии;

оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррек-тив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в страте-гию или в её осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей;

В первую очередь менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Всё это должно сопровождаться разработкой концеп-ции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру от-носительно места компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудни-ков со смыслом цели и убедительно объясняет направление будущего раз-вития.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулиров-ки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для дос-тижения которых требуются определённые усилия и организованные дейст-вия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому за-ставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех воз-можностей фирмы. Сложные, но достижимые цели помогают компании за-щититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутри-фирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фир-мы.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочны-ми. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые — заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между дос-тижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели.

Каждый руководитель должен поставить перед собой определённую цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для дости-жения общей цели компании. Когда общая цель фирмы разбита на несколь-ко конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менедже-ры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает всё возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить по-ставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

Стратегические цели компании обычно направлены на укрепление кон-курентных позиций компании на рынке. Они предполагают увеличение та-ких показателей, как объём прибыли, отдача от инвестиций, приток налич-ности, размеры займов и дивидендов и т. д.

Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и на-правлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по от-расли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и пре-доставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы.

Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых техно-логий и развитие различных возможностей роста также являются стратеги-ческими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как дос-тичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и её перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение.

Действительно, стратегия — это инструмент менеджера для выполнения определённых задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы опреде-лить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внеш-ние факторы. Только чётко представляя положение своей компании на рын-ке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стра-тегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых ре-зультатов, потому что неправильная оценка ситуации повышает риск невер-ной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправ-ленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на уси-лившуюся конкурентную борьбу. Стратегия — это не только то, что менед-жер старательно продумал заранее и намерен предпринять для осуществле-ния какого-либо грандиозного стратегического плана.

Обстановка постоянно изменятся, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупа-телей в той или иной области и т. д. Всегда остается определённая степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все страте-гические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных дейст-вий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае неопределён-ных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следова-тельно, стратегию следует рассматривать как комбинацию из запланиро-ванных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или на-меченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Теку-щая стратегия компании составляется менеджером с учётом событий, про-исходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что поя-вившиеся новые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет аде-кватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фир-мы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким обра-зом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринима-тельского таланта. Одно не может существовать без другого.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера являет-ся его реакция на новые стратегические возможности, то, как он восприни-мает инновации других компаний, его действия по улучшению работы ор-ганизации. Менеджеры, наделённые талантом предпринимательства, обыч-но являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определённую долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие-либо изменения, слишком уверен-ные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мне-нию, совершают первопроходцы. Подобные менеджеры предпочитают ми-нимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразова-ниям.

Стратегия компании будет адекватно отражать тенденцию рынка и пред-почтение клиентов только в том случае, если менеджеры всей компании, разрабатывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовлетворить требования клиентов и добиться зна-чительных конкурентных преимуществ на рынке.

Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функ-циональной области, а затем в другой, вполне нормальна. Иногда неболь-шие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить изменения в страте-гию. Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепенно, а затем рефор-мируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т. е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий и по-тенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных си-туаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быст-ро (формирование новой стратегии осуществляется практически на сле-дующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере раз-вития компании.

Редко стратегия компаний настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку време-нем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым воз-можностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоян-ный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать си-туацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.

Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что бизнес-план отстаёт от неё каждые несколько месяцев, именно менед-жеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании.

Небольшие изменения стратегии необходимы от случая к случаю, осо-бенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком часто без возникновения организационной путаницы и определённого отри-цательного эффекта. Хорошо продуманная стратегия обычно живет не-сколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям.

В мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора страте-гии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в различных преде-лах: в широком и узком смыслах, в связанные или несвязанные отрасли, по-средством создания совместных предприятий и приобретения других ком-паний, стратегических альянсов или открытия новых направлений деятель-ности. Даже когда компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, существующие рыночные условия обычно пред-лагают достаточно, чтобы избежать точного копирования стратегий конку-рентов.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки её исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оцен-ке действий по определению места стратегии, её профессионального испол-нения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая вклю-чает в себя следующие основные моменты:

•создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

•управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

•определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

•мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходи-мости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

•увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных ре-зультатов;

•создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

•создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегиче-ских ролей;

•использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

•обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия меж-ду тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реа-лизации стратегии. Качество разработки системы определяет качество реа-лизации стратегии. Наиболее важные зависимости — между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознагра-ждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей про-ведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления).

Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоём-кой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подраз-делений компании. Конкретное осуществление стратегии начинается с тща-тельного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для ус-пешного выполнения стратегического плана.

Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени стратегических из-менений и от того, насколько отклоняется внутренняя политика от требова-ний стратегии и как хорошо стратегия согласуется с существующей корпо-ративной культурой. Как только необходимые изменения и соответствую-щие действия обозначены, менеджеры должны контролировать все аспекты выполнения стратегии, а также оказывать достаточное давление для пре-вращения намеченных целей в конкретные результаты. В зависимости от объёма внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Каждая из задач стратегического управления требует постоянного анали-за и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является оконча-тельным и все предварительные действия претерпевают изменения в зави-симости от трансформации окружающей среды или появления новых воз-можностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне её, или все вместе требует соответст-вующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управле-ния представляет собой замкнутый цикл.

Хотя развитие самой компании, определение целей, формирование стра-тегии, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности и со-ставляют суть стратегического менеджмента, на самом деле эти задачи не являются чем-то изолированным, а достаточно тесно взаимосвязаны. Суще-ствует весьма сильное взаимодействие между задачами. Например, предпо-ложение о том, какие действия предпринять, затрагивает вопрос по поводу того, возможно ли и каким образом успешно осуществлять стратегию. Во-просы о миссии компании тесно связаны с определением целей, которые необходимо достигнуть (оба пункта включают приоритеты деятельности компании). При установлении смелых, но реальных целей менеджерам не-обходимо принимать во внимание как показатели текущей деятельности, так и наличие стратегических выборов, способных повысить рентабель-ность компании. Принятие решения по поводу стратегии может быть за-труднено рассуждениями о путях долгосрочного развития и тем, насколько занижены или завышены эти цели. Действительно, перечисленные задачи определения назначения компании, установления целей, выработки страте-гии необходимо рассматривать интегрировано в одном блоке, а не индиви-дуально.

Все задачи стратегического менеджмента осуществляются не изолиро-ванно. Они выполняются наряду с другими повседневными обязанностями менеджеров — контролем за ежедневными операциями, разрешением кри-зисных ситуаций, посещением собраний, приготовлением отчетов, решени-ем проблем сотрудников, а также выполнением дополнительных обязанно-стей и общественных поручений. Поэтому, хотя обязанности по управле-нию стратегией и являются важнейшей функцией менеджмента, далеко не все менеджеры несут за это ответственность.

Разработка и реализация стратегий — процесс трудоёмкий и требует от менеджеров различных затрат. Обстановка в компании зачастую не разви-вается по намеченному пути. События, вынуждающие переосмыслить стра-тегию, могут возникать быстро, постепенно или в очень быстрой последо-вательности. Суть этих событий, приведших к изменению стратегии, не все-гда может быть определена достаточно легко. Следовательно, менеджерам в зависимости от обстоятельств требуется различное время для рассмотрения вопросов, связанных со стратегией и принятием решений. На самом же деле менеджеры достаточно квалифицированы для того, чтобы решить, когда необходимо изменить стратегию и что для этого нужно сделать.

И, наконец, потребность постоянно уделять достаточно времени страте-гическому менеджменту продиктована необходимостью совершенствования стратегии и методов её разработки и осуществления, максимизации вклада каждого сотрудника в повышение эффективности и качества стратегии.

Заключение:

В современной литературе организационная культура трактуется как на-бор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и мате-риального внутриорганизационного окружения.

Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успе-ха.

Различают субъективную и объективную организационную культуру.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых со-трудниками образов, предположений, веры и ожиданий, а также из группо-вого восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно её духовной части. Субъективная организационная культура служит основой формиро-вания управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения ру-ководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании клиентов. Но конечный ре-зультат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руко-водство этим процессом.

Объективная организационная культура — это физическое окружение создаваемое в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объём пространства, удобства, столовая, комнаты приёма, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Организационную культуру корпорации можно рассмотреть на основа-нии следующих десяти характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие сотрудником своих внутренних настроений, другие — поощ-ряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творче-ство проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуа-лизм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и от-крытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в за-висимости от отраслевой, функциональной и территориальной принад-лежности организации.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятности, косметика, при-ческа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур.

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Организа-ция питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафе-терий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли сотрудники разных уровней вме-сте или отдельно и т. п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение вре-менного распорядка и поощрение за это.

6. Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и вла-сти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, рели-гии и гражданству и т. п. ; степень формализации отношений, получае-мой поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении оп-ределённого поведения), которые люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п. ) и как эти цен-ности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. Вера в руко-водство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п. ; отношение к коллегам, к клиентам и конкурен-там, к злу и насилию, агрессии и т. п. ; влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника и научение. Бездумное или осознанное выполнение работы; полагается на интеллект или силу; процедуры ин-формирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышле-нии или заучивание; подходы к объяснению причин.

10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответствен-ность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отноше-ние «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; про-движение по работе.

Вышеуказанные характеристики культуры корпорации взятые вместе от-ражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необ-ходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организа-ции, культура и культура её частей (уровней, подразделений, профессио-нальных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей од-ной общей культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, однако две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры, потому что они по-разному решают две очень разные проблемы: внешняя адаптация (что должно быть сделано ор-ганизацией и как это должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как сотрудники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы).

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компа-нии, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечис-ленные компоненты образуют понятие «корпоративная культура», наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.

В данном случае основными принципами корпоративной культуры ком-пании МСС являются: удовлетворение потребностей потребителей, под-держание низкого уровня издержек, рабочая этика, традиционные ежене-дельные совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обме-на идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.

Корпоративная культура компании связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организа-ции.

Менеджеры компании МСС постоянно подчёркивают важность основных понятий, характеризующих стиль компании: качество, сервис, уровень цен. Персонал компании постоянно обращает внимание на детали и пути обес-печения основных составляющих бизнеса компании.

Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия в компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, поче-му это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. В частности, корпоративная культура МСС проявляется в системе ценностей и принци-пах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нор-мах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, ак-ционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отно-шениях, практике контроля за работой персонала, в чётких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней сфере фирмы. Всё это социальные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие «культура организации».

Убеждение компании МСС и её деловая практика, лежащие в основе кор-поративной культуры, формируются на основе самых различных источни-ков. Это отдельные личности, рабочие группы, отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды. Достаточно часто основные компоненты корпоративной культуры ассоциируются с именем основателя компании или первых руководителей, которые возвели их в ранг философии компании, установили набор принципов, которым ор-ганизация должна следовать, разработали политику, стратегию и ведение компании. С течением времени менеджеры и работники компании также начинают придерживаться этих основных принципов, а вновь пришедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональ-ным ценностям и опыту. Корпоративная культура МСС является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую сис-тему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.

Принципы корпоративной культуры могут быть упрощены путём подбо-ра новых членов команды, чьи цели и поведение соответствуют стилю ком-пании, путём систематического ознакомления новых работников с основ-ными принципами фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценностей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах, ка-сающихся истории фирмы, регулярном поощрение тех, кто придерживается основных норм корпоративной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.

Но в тоже время, корпоративная культура МСС не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кри-зисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.

Смена лидеров и руководства компании также может привести к возник-новению новых ценностных ориентиров и практики, которая изменит куль-туру фирмы. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание но-вых рынков и её быстрый рост, сопровождающийся увеличением численно-сти персонала.

Несмотря на то, что понятие «корпоративная культура» обычно рассмат-ривают как единое целое, в корпорации МСС существуют и так называемые субкультуры.

Основные ценности компании, принципы, методы ведения дела значи-тельно изменяются в зависимости от отдела, географического расположе-ния, подразделения компании или хозяйственной единицы. Причем упомя-нутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйст-венной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком раз-личны.

Сильная корпоративная культура и её тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходи-мым для достижения стратегического успеха, в неё вносятся изменения, причем делается это как можно быстрее, так как продолжительный и глубо-кий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирму ослабляет и может полностью разрушить все усилия менеджеров по реали-зации выбранной стратегии.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является дей-ственным способом управления персоналом, помогающим повысить эффек-тивность его работы в соответствии со стратегией компании. В корпорации МСС это достигается двумя путями:

условия работы, созданные с учётом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают со-трудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятель-ность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные за-дачи. Работники корпорации с достаточно высокоорганизованной культу-рой не тратят время понапрасну на выяснения, что и как им нужно делать — их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и чётких установок, определяющих поведение сотрудников в целом. В орга-низациях со слаборазвитой корпоративной культурой никогда нет связи стратегии с культурой, отсутствуют чёткие установки и атмосфера неопре-делённости работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий;

высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превраща-ет работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечи-вает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотруд-ники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и пред-принимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фир-мы.

Для внедрения в жизнь стратегического плана корпоративная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Опти-мальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведётся с наибольшей эффективностью.

При создании корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании МСС, учитывалось три фактора:

наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конку-ренции и стратегии;

твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании.

Продолжительное лидерство компании МСС в определённой сфере биз-неса — на рынке сотовой связи, небольшая численность персонала, дли-тельное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных методов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

В компании МСС существует два отличительных признака адаптируемой культуры:

наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: по-требителям, работникам компании, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов кор-порации.

В условиях адаптируемой культуры все члены корпорации уверены в том, что руководство сможет использовать любую возможность, которая спо-собна принести пользу компании. При этом они чувствуют себя причаст-ными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать всё необходимое для обеспечения её процветания. Менеджеры обычно прини-мают все предложения, поступающие от работников, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство поощряется и вознаграждается. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстро меняющимся условиям рынка. Руководство компании проводит эти измене-ния только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура всяче-ски способствует продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.

Адаптируемая корпоративная культура — самый надежный союзник ру-ководства при реализации стратегии.

В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет по-стоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы — потребителях, сотрудниках, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетво-рить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть про-игнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов принятия решений в компании МСС.

Когда стратегия определена, менеджеры, занимающиеся её проведением, заботятся о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое в соот-ветствие с выбранной стратегией и удерживать её в дальнейшем в таком со-стоянии.

Приведение корпоративной культуры в соответствии со стратегией пред-ставляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяс-нение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры честно и открыто гово-рят со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, кото-рые необходимо изменить. Разговор подкрепляется видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждого, позволяют создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.

Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер убеждает сотрудников, что их усилия очень важны. За разговора-ми и планами следуют реальные шаги по достижению целей. Предприни-маемые действия должны быть полноценными, чётко определёнными и без-ошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпора-тивной культуре и новым подходам ведения дел. Добиваются в корпорации МСС несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример зарази-тельным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для об-щего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологиче-ски готовой наилучшим образом реализовать стратегию фирмы. Наиболь-ший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена менеджера, который придерживается традиционных стереоти-пов, на управляющего «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осущест-вление серьёзных организационных преобразований; значительные измене-ния в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов: просмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство компании МСС лично участвует в создании ориен-тированной на стратегию корпоративной культуры.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях, и в том числе в МСС, значительные изме-нения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к стра-тегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела, иначе она подвергает риску свою ре-путацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.

Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации.

Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утвер-ждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в корпорации МСС потребовало проведения ряда мероприятий:

•включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;

•уделение особого внимания при найме персонала соответствию канди-датов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемы-ми качествами;

•доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;

•разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управ-ления, начиная с заместителей генерального директора и кончая ме-неджерами низового звена;

•сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;

•устное распространение новых идей.

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, — покупки, продажи.

Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на ко-нечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реали-зации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику воз-можного, не только максимальный выпуск определяет стратегический ус-пех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Её корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направ-лены на активизацию работников делать свою работу лучше.

Компания МСС, которой присущ культ совершенствования, обычно ори-ентированы на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, ис-пользует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов вы-сокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Корпоративная культура МСС, ориентированная на ре-зультат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.

Дух совершенства создаёт комплексную систему, состоящую из практи-ческих методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов по-литики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой сис-темы является вера в значение личности, большое внимание со стороны ру-ководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость послед-них за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, ко-торые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста само-отдачи, морального духа и лояльности последних.

Хотя поддержание культа совершенствования затрагивает позитивные моменты восприятия, существует ряд негативных аспектов. Управляющие отстающих подразделений должны быть замечены. Помимо очевидной вы-годы компании замена слабо работающих менеджеров носит положитель-ный психологический момент для них самих, поскольку ощущение собст-венной некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения, душевной обеспокоенности. К тому же подчиненные имеют право на ком-петентное, заботливое и мотивирующее руководство, иначе они сами пере-стают совершенствоваться. Работники, не стремящиеся к совершенствова-нию и не понимающие значения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высоко мотивированных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к работе тесно связаны с ориентированной на выполнение поставленных за-дач корпоративной культурой.

Секрет успешного стратегического управления в компании МСС связан с разработкой высококачественного стратегического плана и точного осуще-ствления его. Взять на себя лидерство, проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других, это — тяжелая задача. Менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предпри-ниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему нужно быть авторитарным, иногда уметь прислушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде слу-чаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других — только краткое появление, а детали могут быть поручены подчи-ненным.

В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагности-ровании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации МСС при реа-лизации стратегии;

•быть в курсе всего, что происходит;

•поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организа-ции функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

•поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем иннова-ции;

•обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии;

•поддерживать на высоком уровне этические нормы;

•проводить корректирующие действия, совершенствующие как выпол-нение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Исполнители стратегии находятся в первых рядах при создании культуры и климата, поддерживающих стратегию. Когда происходят основные стра-тегические преобразования, менеджер должен максимальное внимание уде-лять этим изменениям и лично руководить ими, проводя необходимые из-менения в культуре компании. Как только стратегия определена достаточно чётко, требуется не так много времени и усилий, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. Но менеджер и в дальнейшем про-должает играть ведущую роль в проведении в жизнь постоянных усовер-шенствований. Грамотные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что её исполнение — наилучший путь развития компании.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех дейст-вий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компе-тентности высшего руководства компании МСС. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

•учёт интересов всех, кто составляет ”капитал” компании (потребите-лей, сотрудников, поставщиков и т. д. ), для того чтобы достичь соответ-ствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компа-нией изменениями;

•открытость по отношению к новым идеям;

•оценку деятельности компании;

•побуждение членов компании следовать новым принципам деятельно-сти, несмотря на возникающие препятствия;

•неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих пе-ремен, убеждение скептиков в необходимости изменений;

•поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;

•создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслу-шивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компа-нии было в состоянии реалистично оценивать её организационные си-лы и слабости.

Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоратив-ной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руково-дство компании.

Более того, взаимозависимость основных ценностей, стратегии, методов ведения хозяйственной деятельности и культуры компании настолько вели-ка, что изменение какого-либо одного фактора неизбежно влечёт за собой изменения остальных. Обычно необходимыми полномочиями для проведе-ния таких изменений располагает только корпоративное руководство.

При этом важную роль играют как слова, так и конкретные действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в коллективе, определить основные нормы и принципы корпоративной культуры, обосновать причи-ны перемен в структуре компании, придать официальное звучание новым идеям и приоритетам, укрепить доверие к новой стратегической политике.

Действия придают дополнительный вес словам, демонстрируя на практи-ке новые идеи корпоративной культуры, создавая символы, поддерживаю-щие стратегию, создавая примеры, наполняя содержанием и значением вы-сказывания и обучая тому, какой вид поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей. Хотя за формирование и исполнение страте-гии ответствен менеджер, задача генерирования свежих идей, определения новых возможностей и приспособление к изменяющимся условиям не мо-жет быть выполнена одним лицом. Это задача всей организации, поскольку МСС — это крупная корпорация. Стратегическое лидерство должно обес-печить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который делает возможным постоянную адап-тацию к изменяющимся условиям. Гибкая реагирующая, инициативная внутренняя среда является важным фактором в быстроразвивающемся про-изводстве компании МСС с сильно диверсифицированным хозяйственным портфелем.

В корпорации МСС чтобы создать благоприятный для новых идей орга-низационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Культура должна питать, даже прославлять экспериментирование и ново-введения. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действий. Нужно поощрять воображение людей. Свобода эксперимента и неформальные мозговые атаки должны стать нормой. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. Многие идеи не имеют успеха, но люди учатся на них, даже на ошибках. В-четвертых, менеджеры по стратегии должны уметь использовать все виды организаци-онных форм для поддержки идей и экспериментирования — создавать ко-манды риска, силы особого назначения, развивать внутреннюю конкурен-цию между группами, работающими над одним и тем же проектом, реали-зовывать неформальные проекты силами добровольцев и т. д. В-пятых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие не-удачную идею, тоже будут поощрены и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Наш опыт показывает, что менеджер не может эффективно формулиро-вать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компа-нии и несведущ в политическом маневрировании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формулировании стратегического плана. Не-ординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают и какие направления развития бизнеса компании будут приоритетными при распределении ресурсов. Внутренняя политика влияет на градацию стратегических задач.

Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организа-ционную структуру, кадровые решения, распределение средств.

Всё это ещё раз подчёркивает сущность менеджмента: работа по форми-рованию и исполнению стратегии — это не только следование чётко очер-ченному линейному курсу разработанной до конца стратегии, которая оста-ется неизменной в соответствии с заранее представленным и сильно детали-зированным планом её реализации, а это созидание:

адаптация и проведение стратегии нового вида в зависимости от проис-ходящих событий;

использование любых управленческих инструментов, необходимых для проведения внутренних действий, и поведение в соответствие со стратеги-ей.

Заключение

Проведённые исследования показали, что эффективное управление фир-мой непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо зна-комы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фунда-ментом общего подхода к управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:

•обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

•необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

•возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты ка-питальных вложений и расширения персонала, т. е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

•возможность объединить решения руководителей всех уровней управ-ления, связанных со стратегией;

•создание среды, благоприятствующей активному руководству и проти-водействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассив-ному реагированию на изменение ситуации.

Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению резуль-татов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициа-тивные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стра-тегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного пре-имущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превос-ходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, не-ординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспе-чивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Задача руководства по выработке направления развития включает разра-ботку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней ста-дии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная форму-лировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.

Вторым шагом по выработке направления является постановка стратеги-ческих и финансовых целей, которых должна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для исполнения. Согласованные и поставленные цели должны быть трудными, но достижи-мыми, должны быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими словами, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки испол-нения.

Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, дело-вые стратегии — на уровне хозяйственного подразделения. Функциональ-ные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каж-дым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географиче-ской единицей. В действительности стратегический план организации пред-ставляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных страте-гий. Различные стратегические проблемы адресованы на каждый управлен-ческий уровень выработки стратегии. Как правило, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз, чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.

Стратегия формируется как внешними, так и внутренними условиями. Основное внешнее окружение — это социальные, политические, регули-рующие и общественные факторы; привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы для компании. Главные внутренние условия сле-дующие: сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философия и этика управляющих, общая культура компа-нии и общие ценности. Хорошая стратегия в идеале должна чётко соответ-ствовать всем этим условиям.

Заключительный шаг — это приведение в соответствие выбранных об-щих стратегических подходов к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. Необходимо быть уверенным, что выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и её конкретным возможностям и выбранная стратегия учитывает все стратеги-ческие проблемы, с которыми сталкивается фирма.

Важнейшей такой проблемой является диверсификация в другие отрасли, значительная часть доходов продолжает поступать из ранее освоенной от-расли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего рос-та в своем бизнесе.

Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.

Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов:

Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии.

Шаг 2. Построение четырёхклеточной матрицы «рост / доля» или девяти-клеточной матрицы «привлекательность / позиция», и/или матрицы жиз-ненного цикла для стратегической оценки хозяйственного портфеля компа-нии и соотношения позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.

Шаг 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хо-зяйственном портфеле компании.

Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.

Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений компа-нии по результатам их прошлой деятельности (в порядке убывания: от луч-ших к худшему) и по прогнозным оценкам их будущего развития(также в порядке убывания).

Шаг 6. Определение того, какие именно виды деятельности имеют важ-ные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйст-венного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности на-правлению развития и стратегии материнской компании.

Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.

Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа для разра-ботки последовательных действий, направленных на улучшение деятельно-сти корпорации в целом.

Работа по реализации стратегии заключается в превращении стратегиче-ских планов в действия и в хорошие результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в страте-гическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана озна-чает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно.

Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны опреде-лить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки.

Реализация стратегии — это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Ка-ждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.

К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:

•назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;

•наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высо-ком профессиональном уровне;

•структурирование рабочих усилий и определение того, как должна вы-глядеть схема организационного построения компании.

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в ка-честве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управ-ления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неоснов-ные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффек-тивно, чем самой компанией.

Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе её исполнения, потому что каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана. Вы-полнение новой стратегии влечёт за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую — сокращение штатов и финансирования для незна-чительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспек-тив.

Следовательно, если компания изменяет свою стратегию, управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры управле-ния, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им.

И, наконец, создание корпоративной культуры, поддерживающей страте-гию, очень важно для её успешного исполнения, так как культура формиру-ет производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит в основе ключевых политик и какая моральная обстановка, а также каковы традиции, которых придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и стиль её работы.

Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами корпоративной культуры. Тес-ная связь между стратегией и культурой ведёт к достижению максимальных результатов, слабая же порождает труднопреодолимые препятствия. Изме-нения, производимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании.

Таким образом, проведённые исследования позволили сделать следую-щие выводы:

1. Теоретические основы стратегического менеджмента, активно разви-ваемые в настоящее время в западной теории и практике управления, должны быть адаптированы к кризисным условиям России и широко использованы в отечественной науке и хозяйственной деятельности российских коммерческих фирм.

2. Пример исследованной автором корпорации «Московская сотовая связь» показал, что рассмотрение фирмы в качестве объекта и субъекта стратегического управления даёт возможность значительно повысить эффективность её функционирования в сложной конкурентной среде российского рынка (в частности, сотовой связи).

3. Разработанные автором методические основы системы стратегического планирования и реально реализованная под его руководством стратегия позволили осуществить комплекс эффективных мер, обеспечивших корпорации МСС успешный выход из кризиса 1998 г. При этом рост абонентов в 1998 г. составил 55%, чистая прибыль за год около 10 млн $.

4. Предложенная в диссертации стратегия диверсификации явилась со-ставляющей частью антикризисной стратегии и обеспечила выживание корпорации МСС в условиях системного кризиса, переживаемого рос-сийской экономикой.

5. Предложенные в диссертации мероприятия по совершенствованию структуры управления, учитывают изменения кризисной внешней сре-ды и обеспечивают выполнение новой антикризисной стратегии корпо-рации.

6. Реализация принципов корпоративной культуры в комплексе мер орга-низационного развития позволила корпорации МСС стать устойчивой системой, не только активно противостоящей угрозам и негативным воздействиям агрессивной конкурентной внешней среды, но и сохра-нить свои активные позиции в кризисных условиях.

Список литературы:

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч. I и II-1996г.

2. Об акционерных обществах. Федеральный Закон. Принят Государст-венной Думой 24 ноября 1995г.

3. О государственной поддержке малого предпринимательства в Россий-ской Федерации. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 15 мая 1995г.

4. О государственном регулировании внешнеэкономической деятельно-сти. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 07 июля 1995г.

5. Закон «О собственности в РСФСР», принят 24 декабря 1990г. , с изме-нениями и дополнениями от 24 июня 1992г.

6. Закон «О предприятиях и предпринимательской деятельности», принят 25декабря 1990г. , с изменениями и дополнениями от 24 июня 1992г.

7. Аванесов Ю. А. , Клочко А. Н. , Васькин Е. В. Основы коммерции на рын-ке товаров и услуг: Учебник для высших учебных заведений. - М. : ТОО «Люкс-арт», 1995г.

8. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М. : Экономика, 1989.

9. Антикризисное управление. Под ред. Уткин Г. П. - М. : Закон и право, ЮНИТИ, 1995.

10. Акофф. Р. Планирование будущего корпорации. - М. : Прогресс, 1985.

11. Арасланов К. И. Пособие руководителю и менеджеру. - Краснодар, 1989.

12. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять ка-питалом? - М. : Финансы и статистика, 1994

13. Бобровников Г. Н. и др. Качество продукции и научно - технический прогресс. - М. : Изд-во стандартов, 1998.

14. Бусленко Н. П. Автоматизация имитационного моделирования сложных систем. - М. : Наука, 1977.

15. Вайсман А. Стратегия маркетинга:10 шагов к успеху; Стратегия ме-неджмента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. - М. : АО «Интерэксперт», Экономика, 1995.

16. Веснин В. Р. Менеджмент для всех. - М. : Юрист, 1994.

17. Версан В. Г. Интеграция управления качеством продукции. Новые воз-можности. - М. : Изд-во стандартов, 1994.

18. Вилкас Э. И. , Майминас Е. З. Решения: теория, информация, моделиро-вание. - М. : Радио и связь, 1981. - 328 с.

19. Винер Н. Кибернетика. - М. : Сов. Радио, 1983. - 340с.

20. Волощук Г. А. Инфраструктура торговли. - Киев: Выща школа, 1989.

21. Вудкок М. , Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя - практика. Пер. с англ. - М. : Дело, 1991.

22. Геймеер Ю. Б. Игровые концепции в исследовании систем // Изв. АН СССР. Сер. техническая кибернетика. - 1970. - № 2. - С. 25-34.

23. Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. (В 2 кн. ). - М. : МИР, 1981. - 733 с.

24. Грейсон Дж. /мл. /, О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М. : Экономика, 1991.

25. Даненбург В. , Манкриф. , Тейлор В. Основы оптовой торговли: Практ. курс. - СПб. : Нева-Ладога Онега, 1993.

26. Деринг П. Хотите стать коммерсантом? : Справ. пособие: Пер. с нем. М. : Интерэксперт: Экономика, 1994.

27. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки осно-воположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М. : Дело, 1996.

28. Елисеев В. А. Научные основы управления промышленным предпри-ятием. Донецк, 1971.

29. Заде Л. Понятие состояния в теории систем / Общая теория систем: Пер. с англ. - М. : Мир, 1966 - с. 49-65.

30. Карась Л. Ю. Принятие управленческих решений с учётом риска. «Про-блемы теории и практики управления», №3, 1993.

31. Карась Л. Ю. Предпринимательский риск в деятельности менеджера. «Экономика и коммерция», №3, 1994.

32. Карась Л. Ю. Дифференциально - нормативный подход к управлению социально - экономическими системами ГКНТ. - ВНИИСИ, Таллин, 1983.

33. Карась Л. Ю. , Тимохов М. С. , Черников В. В. Системный анализ в стра-тегическом менеджменте. - М. : АЭФП, 1995.

34. Клиланд Д. , Кинг В. Системный анализ и целевое управление. - М. : Сов. Радио, 1974.

35. Корицкий Э. Б. , Лавриков Ю. А. , Омаров М. А. Советская управленче-ская мысль 20-х годов. - М. : Экономика, 1990.

36. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. - М. : Прогресс, 1993.

37. Кохно П. А. , Микрюков В. А. , Комаров С. Е. Менеджмент. - М. : Финан-сы и статистика, 1993.

38. Крие А. , Жалле Ж. Внутренняя торговля. Пер. с фр. - М. : Прогресс - Универс, 1993.

39. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. - М. : Русская де-ловая литература, 1998.

40. Месарович М. и др. Теория иерархических многоуровневых систем. - М. : Мир, 1973.

41. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М. : Дело, 1992.

42. Мильнер Б. З. , Евенко Л. И. , Рапопорт В. С. Системный подход в органи-зации управления. М. : Экономика, 1983.

43. Моисеев Н. Н. Математические задачи системного анализа. - М. : Нау-ка. 1981.

44. Моисеева Н. К. Функционально-стоимостной анализ в машинострое-нии. - М. : Машиностроение, 1987.

45. Морган Р. Л. Искусство продавать: как стать профессионалом. - М. : КОНСЭКО, 1994.

46. Небек Б. Наука об окружающей среде. - М. : Мир, 1993.

47. Оптнер С. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. - М. : Радио, 1990.

48. Основы внешнеэкономических знаний. Словарь - справочник. - М. : Высш. шк. , 1993.

49. Основы научного управления социально - экономическими процесса-ми. Учебник. - М. : мысль, 1989.

50. Основы предпринимательской деятельности. ( Экономическая тео-рия. Маркетинг. Финансовый менеджмент. ) Под ред. Власовой В. М. - М. : Финансы и статистика, 1994.

51. Панкратов Ф. Г. , Пахбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. М. : ИВЦ «Маркетинг», 1994.

52. Пиндайк Р. , Рубинфельд Д. Микроэкономика / Сокр. Пер. с англ. : На-учн. ред. : Борисович В. Т. , Полтерович В. М. , Данилов - Данильян В. И. и др. - М. : «Экономика», Дело, 1992.

53. Планкетт Л. , Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. М. : экономика, 1984.

54. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М. : Изд-во МГУ, 1991.

55. Популярный экономико-статический словарь - справочник. Под ред. Елисеевой И. И. - М. : Финансы и статистика, 1993.

56. Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. Под ред. Щети-нина В. Д. - М. : Международные отношения, 1993.

57. Пособия. Эрнст Энд Янг. Составление бизнес - плана. /Пер. с англ. - М. : «Джон Уайли энд Сайз», 1994.

58. Практическая психология для менеджеров. - М. : Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996.

59. Психологические тесты для деловых людей. / Сост. Алитвинцева Н. - М. : АО «Бизнес - школа «Интел-Синтез», 1996.

60. Разу М. Л. , Якутин Ю. В. организация менеджмента. - М. : АКДИ. Эко-номика и жизнь, 1994.

61. Райзберг Б. А. , Лозовский Л. Ш. , Стародубцева Е. Б. Современный эко-номический словарь. - М. : Инфа, 1996.

62. Резник Ю. М. Введение в социальную теорию. - М. : Институт востоко-ведения РАН, 1999.

63. Русинов Ф. М. и др. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыноч-ных отношений. - М. : ИНФРА - М, 1996.

64. Рыночная экономика. Учебник в 3-х томах. Том 2, Ч. 1,2,. - М. : Сомин-тек, 1992.

65. Рябов А. Б. , Карась Л. Ю. , Шегидевич Е. А. Техническая кибернетика. Учебное пособие /МТИПП. - М. : 1987. - 86 с.

66. Саймон Г. А. , Смитбург Д. У. , Томпсон В. А. Менеджмент в организаци-ях. Пер. с англ. - М. : Экономика, 1996.

67. Сборник типовых договоров, применяемых в различных сферах хозяй-ственной деятельности (издание второе, дополненное). - М. : 1993.

68. Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измере-ние, оценка, контроль и повышение. Пер. с англ. Общ. ред. Данилова - Данильяна В. И. - М. : Прогресс, 1989.

69. Современный менеджмент: принципы и правила. Под ред. Данилова Данильяна В. И. - Нижний Новгород, НКУП, 1992.

70. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. - М. : Наука, 1994.

71. Старобинский Э. Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М. :АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994.

72. Стровский Л. Е. Внешний рынок и предприятие. - М. : Финансы и стати-стика, 1993.

73. Стратегическое планирование. Учебник под ред. Уткин Э. А. - М. :Экмос, 1998.

74. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. Пер. с англ. - М. : Кон-тролинг, 1991.

75. Тейлор Ф. У. Менеджмент. Пер. с англ. - М. : 1992.

76. Томпсон А. А. и др. Стратегический менеджмент. - М. : Банки и Биржи, Юнити, 1998.

77. Торговый дом. Рекомендации и типовые документы по созданию и ор-ганизации деятельности. - М. : Экономика, 1993.

78. Трейси Д. Менеджмент с точки здравого смысла. Настольная книга: как побороть в себе управленческий психоз и найти простой ключ к успеху. Пер. с англ. - М. : Автор, 1993.

79. Уткин Э. А. Управление фирмой. - М. : «Акалис», 1996.

80. Файоль А. Общее и промышленное управление. Пер. с фр. Научн. ред. и предисл. Кочерина Е. А. - М. : Контролинг, 1992.

81. Файоль А. , Эмерсон Г. , Тейлор Ф. , Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М. : Республика, 1992.

82. Фаткин Л. В. , Карась Л. Ю. Руководитель в системе менеджмента. М. : РЭА, 1999.

83. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М. : ЗАО «Бизнес - школа «Интел-Синтез», 1998.

84. Фуллер Д. Удивляй или подчиняйся! Проверенная техника эффектив-ного менеджмента. Пособие для школ бизнеса. Пер. англ. - М. :Фонд «За экон. грамотность», 1992.

85. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. - М. : Прогресс, 1992.

86. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Практ. пособие. Пер. с англ. - М. : Международные отношения, 1993.

87. Черняк Ю. И. Системный анализ. - М. : Наука, 1982.

88. Четыркин Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчётов. - М. : Дело, 1992.

89. Шаповалов Н. Н. и др. Организация работы предприятий общественно-го питания. - М. : Экономика, 1990.

90. Шандезон Ж. , Лансестр А. Методы продажи. Пер. с фр. - М. : Прогресс, 1993.

91. Шерр И. Учение о торговле. В 2т. - Репринт. Изд. 1925г. - М. : Перспек-тива, 1993.

92. Эддоус М. , Стенфилд Р. Методы принятия решений. Пер. с англ. Под ред. Елисеевой И. И. - М. : Банки и биржи, 1994.

93. Экономика и бизнес. Под ред. Камаева В. Д. - М. : Изд-во МГТУ, 1993.

94. Энциклопедия кибернетики. - Киев: 1975. Т. 1 - 607 с. Т. 2 - 619.

95. Эшби Р. Введение в кибернетику. - М. : ИЛ, 1959. - 439 с.

96. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М. : Прогресс, 1990.

97. Японский менеджмент. Конспект лекций по теории управления. - М. : Адлер, 1991.

98. Belman R. E. , Zadeh L. A. , Decision-Making in Fuzzy Environment, Man-agement Science, 17, N 4, 141-164 (1970).

99. Boyd D. , A Methodology for Analyzing Group, Stanford Res. Inst. , Menlo Park, Calif. , May 1970.

100. Clarskon G. P. E. , Decision Making in Small Groups: A Simulation Study, Behav. Sci. , 13, 288-305 (1968).

101. Drucker. Peter F. The Age of Discontinuity, Harpver & Row; Kow York, 1968.

102. Dyer J. S. , Interactive Goal Programming, Management Science, 19, N 1 (1972).

103. Luce R. D. , Raiffa H. , Games and Decision, Wiley, 1957; русский перевод: Льюис С. и Райффа Г. Игры и решения. - Ил, 1961.

104. Malcolm D. G. Bibliography on the Use of Simulation in Management Analysis. - Operations Research, 8 (1960).

105. Schlaifer R. O. , Analysis of Decisions Under Uncertainly, McGraw - Hill, New York, 1967.

Бесплатные работы:

Готовые работы:

Рекомендованные документы: